Meeting kultúra váltás

MEGBESZÉLÉS ZÁRÓ RETRÓ, MINT A MEETING KULTÚRA VÁLTÁS ESZKÖZE

 Tartalom: Molnár Károly, Bankó Ádám, Kreatív író: Pőcz Adriana

 

 KÉRDÉSEK, AMIKRE A CIKK VÁLASZOL

•  Mi az, amitől a megbeszélést záró retró (visszatekintés) a szervezeti kultúra váltásnak fontos eszköze és nem csak pusztán egy új facilitációs eszköz?  
• Hogyan tud létrejönni a kultúra váltás során az oda-vissza hatás a facilitátor és az emberek között, és mitől nem lesz ez a facilitátor szóló játéka?   
• Mi a meetinget záró retró célja? Mi a különbség az összegzés és a retró között? 
• Hogyan lehet facilitátorként segíteni a visszatekintést és tanulni belőle? 

A meeting kultúra váltás folyamatának egyik lépése a facilitátorok képzése a másik pedig a kultúra váltáshoz szükséges eszközök bevezetése a facilitátorok által. Ezek között élen jár a megbeszélést záró retró (a továbbiakban csak “retró”), ami nem pusztán egy új kipróbálandó szervezetfejlesztő eszköz, hanem a kultúra váltás fontos pillére. Megnyitja a lehetőséget a visszajelzésre, közös gondolkodásra és tanulásra. A retró, teljes nevén „retrospektiv”, visszatekintést jelent. A sokak által ismert összegzés a megbeszélés tartalmi zárását jelenti („Mit beszéltünk meg?”), és ilyen formában a megbeszélés része, a retró pedig a “Hogyan jutottunk el a megbeszélés tartalmához és ez jó volt így nekünk?” kérdésre keresi a választ, aminek célja a tanulás. A facillitátor leghatékonyabb eszköze a retró során a nyitott kérdések használata, amivel segíti a résztvevők visszatekintését és erősíti bennünk annak érzetét, hogy ők is szerves részei és egyenrangú partnerei a változásnak és fejlődésnek, nem pedig annak “elszenvedői”. Az, hogy a megbeszélés végén tudunk-e szánni időt a retróra igazából annak a kérdésnek az eldöntése, hogy szánunk-e időt arra, hogy fejlődjünk, vagy mindig csak a fát vágjuk, de a fűrészt nincs időnk megélezni az állandó favágás miatt.

 

A retró és a tanulási kör

Azért járjuk a tanulási kört, hogy folyamatosan fejlődjünk: 

• indulunk abból, hogy észre sem vesszük, hogy mi az, ami nem működik, 
• ebből eljutunk oda, hogy észrevesszük ami nem működik, 
• ha ezt látjuk és értjük, akkor elkezdhetünk arról beszélgetni, hogy mit csináljunk másként
• megállapodunk valamilyen módosításban és ezt kipróbáljuk
• a következő retro alkalmával visszatekintünk és megnézzük, hogy ez működött-e. Ha nem, új megoldást keresünk. 

Ahhoz, hogy a teljes tanulási körön végig tudjunk menni, ki kell jönnünk egy bizonyos dedikált időre a megbeszélés témáiból. Ezért nem része a retró a megbeszélés tartalmi összegzésének, hanem egy különálló egység.  

  

Hogyan kezdjük el a retro bevezetését, ha mi magunk is még csak tanuljuk a facilitátori szerepet és/vagy teljesen új dolog ez a csapat számára? 

Ha egy olyan csapatban kezdünk el retrót facilitálni, akik még ezzel nem találkoztak, akkor fontos rögtön a megbeszélés elején keretezni, hogy a megbeszélés végén x percet a retróra fogunk szánni.  

 A retrózás minimál verziója a visszajelzések összegyűjtése. Azt, hogy rögtön a meetingen megbeszéljük, hogy a visszajelzés mit jelent nekünk, és mit tanulhatunk ebből a kezdetleges fázisban el lehet engedni. Az összegyűjtött visszajelzéseket ezután érdemes facilitátori szupervíziós ülésen átbeszélni, és hozni egy döntést arról, hogyan lehet őket tovább gördíteni. Így épül fel fokozatosan az egész tanulási kör, amit egy idő után a facilitátor egyedül is végig tud vinni a meetingen. 

 “Easy – peasy” kérdés

Ha senki sem akar megszólalni a retrón, akkor el lehet indulni körbe is, így mindenkire sor kerül. Vannak nagyon egyszerű facilitáló kérdések például: “1-10 skálán mennyire értékeled a mai meetinget hatékonynak?” A résztvevő mond egy számot, amit nem kell megindokolni. A facilitátornak ez ugyan kevés információ lesz, de a résztvevőt segíteni fogja ez a visszagondolásban és értékelésben. Következő alkalommal hozzátehetjük a „Miért?” vagy „És erről mit gondolunk?” kérdést a számos értékeléshez. A fokozatos bevezetés segít, hogy ne terheljük túl a résztvevőket. Annyit újítsunk egyszerre, amit könnyen meg tudnak ugrani.

 A számbeli válasz alternatív verziója, amikor a résztvevők felemelik a kezükek bizonyos fokban. A fej fölé emelt kéz azt jelenti, hogy a megbeszélés nagyon jó volt, a föld felé irányított, hogy nagyon rossz, a vízszintes pozíció pedig a közepes értékelés. 

A facilitátor hordozza a megállapodásokat

A facilitátor feladatai közé tartozik az utánkövetés is. Ő hordozza magában az előző meetingen megbeszélt változtatásokat és ezekre felhívja a figyelmet a következő meeting elején: „Emlékeztek a múltkori meeting végén azt beszéltük meg, hogy megpróbáljuk jobban meghallgatni egymást. Akkor ma próbáljuk így.” Aztán a retróban pedig megkérdezi „Hogy sikerült a meeting most hogy X-re figyeltünk?” Nehezítő körülmény, ha az előző alkalomhoz képest, amikor a megállapodás megszületett a csapat összetétele megváltozik. Ha valaki mégis ott van az előző meetingről, akkor vele egyénileg lehet beszélni a változtatások utánkövetéséről. 

  

Milyen kérdésekkel érdemes facilitálni a retrót? 

 Tegyünk fel sok nyitott kérdést, mert ezekre bőven és kifejtően lehet válaszolni, beindítják a beszélgetést, “megnyitják” a megkérdezetttet, és sok információt képesek a felszínre hozni. 

 Figyeljük meg, hogy facilitátorként a megfogalmazásunkban a csapat részeként definiáljuk magunkat, vagy vannak “ti” és én? Ez befolyásolni fogja a kérdések megfogalmazását. 

A retróval rá lehet kérdezni a meeting BÁRMELYIK részére (a felkészülésre, az érkezésre, a pontosságra, a fókuszra, az eredményekre, az előző meeting után elvitt feladatokra, stb.). A retro során összegyűjtjük, hogy mi az, ami nagyon jól megy, mi az ami kevésbé és ezeket összegezve a csapat hoz valamilyen döntést a változtatásokról. 

Ha már a meeting során valamelyik résztvevő spontán kimondja, hogy „Legközelebb ezt ne így csináljuk”, akkor ezt érdemes felírni és kihangosítani hogy „A meeting végén visszatérünk erre a felvetésre„. Ezáltal megmarad a fókusz, és nem egyszerre történik a “Mi?” és a “Hogyan?” megbeszélése. Az ilyen megjegyzést érdemes rögtön megragadni és kihangosítani, mert így az emberek össze tudják kötni a fejükben, hogy „Ja, ezt jelenti a visszatekintés és erre jó ez!” 

Az elején nagyon nehéz facilitátorként fókuszt tartani a hogyan-on, hogy a csapat ne menjen vissza azokhoz a témákhoz, amik 2 perce a meeting alatt még élet-halál kérdések voltak. 

Facilitáló kérdések és hogyan ne kérdezzünk 

Facilitáló kérdések retróhoz 

• Mi volt jó, mi lehetett volna jobb?
• Elérte a megbeszélés a célját? Mi segített? Mi akadályozott? Kiegészítő kérdés: Szerinted mi miatt nem érte el? Mondj 3 dolgot, ami akadályozott minket, hogy elérjük a célunkat..(Megj. Érdemes megvizsgálnunk, hogy milyen célt állítottunk fel, és az mennyire volt tiszta a résztvevők számára.) 
• Mennyire tartottuk a fókuszt?  
• Mennyire sikerült közösen döntésre jutnunk? Mennyire érzitek azt, hogy egyértelmű az, amit megbeszéltünk? Mennyire sikerült közös megértésre jutnunk? A kiegészítő kérdések pedig: Ez mennyire lett jól leírva? Mennyire segít minket az, amit leírtunk?
• Mennyire tudtuk meghallgatni egymást?
• Ki mennyire érezte, hogy szükség volt rá itt? Szükség volt itt most mindenkire? Van aki úgy gondolja, hogy feleslegesen hívtuk meg erre a meetingre? illetve Hiányzott valaki erről a megbeszélésről?
• Mennyire tudtatok/tudtunk a szerepekben/szerepünkben maradni?
• Minden információ rendelkezésünkre állt, hogy döntést tudjunk hozni?
• Mennyire tudtuk/tudtatok utánkövetni?
• Hogyan vagyunk az evéssel-ivással a meeting alatt? 
• Hogyan vagyunk a késésekkel vagy a meeting alatti ki-be járkálással? 
• Hogyan rögzítjük a meeting lényegi tartalmát? (Lehet, hogy bizonyos típusú meetingekhez más típusú rögzítésre van szükség, vagy lehet hogy van általánosan jó? Melyik forma jó a résztvevőknek és melyik a facilitátoroknak?) 
• Hogyan lehet fejleszteni bármelyik részét a meetingnek, hogy jobban szolgálja azokat az embereket, akik ott vannak? 
• Hogyan vagyunk az eltöltött idővel? Mennyi volt a meetingből a hasznos beszélgetés? 

 

Ahogy nem javaslunk kérdezni és miért nem  

Mit csinálnátok másként?

Nem javasolt, mert rögtön a döntés részre ugrasztja a résztvevők figyelmét. Ha még nincs meg az a meeting kultúra, hogy először a meglátásainkat egyeztetjük, akkor a döntésről való beszélgetés könnyen meddő vitákat generál, ahol mindenki a saját megoldási ötletét sulykolja, miközben még abban sem értettünk egyet, hogy mire keresünk megoldást.

Mi volt jó, mi volt rossz? 

Az agilis szemléletben használt formája ugyanennek a kérdésnek: Mi volt jó, mi lehetett volna jobb? Pszichológiailag az emberek teljesen másként reagálnak a két kérdésre. Az agilis szemléletmód nagyon hangsúlyozza azt, hogy ne ragadjunk bele a rosszba, mert a „rossz” elindítja a panaszkodási kört. A panaszkodás energiája végigsöpör mindenen és mindenkin és beleragaszt a problémába és tehetetlenségbe. Ha a résztvevőknek azt kell megfogalmazniuk, hogy “hogyan lehetett volna jobb”, kevesebb eséllyel indul el a gondolkodásuk a panaszkodás irányába, míg a “mi volt rossz” kérdés hatására szinte biztosan. 

 Tartottuk a fókuszt? Hatékonyak voltunk? 

 Ez egy jó kérdés, csak zárt, igen/nem a válasz rá. Érdemes átfogalmazni nyitottra: “Mennyire tartottuk a fókuszt?” 

 Beszélgettünk vagy megbeszéltük valamit? 

 Jó kérdés, de ez is zárt kérdés. A beszélgetést elindító formái: Mennyire sikerült közös megértésre jutnunk? Mennyire tudtunk döntéseket hozni?

 Mindenki el tudta mondani, amit akart?

 Ez a kérdés azért veszélyes, mert könnyen visszaránt a hogyan-ból a mi-be. Ha ugyanis felteszed, akkor lehet valaki a következőt fogja válaszolni: „Nem, én el akartam mondani azt hogy, ….” és újból elkezdtek beszélni a mi-ről, tehát a megbeszélés tartalmáról. 

Kérdezd inkább így: „Mennyire tudtuk meghallgatni egymást?” Ebben az esetben is megvan a veszélye, hogy visszakanyarodik a megszólaló a mi-re, de akkor állítsd meg és tereld vissza a hogyan kérdéskörre. 

Ki mennyire érezte magát hasznosnak a megbeszélésen?

Ez veszélyes kérdés,  mert nagyon kevés ember vallja be, hogy ő nem volt hasznos, sértő lehet hallani ha ezt mondjuk valakire. Kérdezd helyette inkább azt, hogy „Van aki úgy gondolja, hogy feleslegesen hívtuk meg erre a meetingre?” illetve „Hiányzott valaki erről a megbeszélésről?”

Megmaradt mindenki a szerepében? 

 Zárt kérdés, kérdezd helyette inkább azt, hogy  „Mennyire tudtatok/tudtunk a szerepekben maradni?” 

  

Kérdések a retró facilitálásának gyakorlatából

Kérdés#1: A meetingen fontos, hogy a facilitátor teret adjon a résztvevőnek, hogy az el tudja mondani, hogy egy feladatot miért nem tudott megcsinálni. Ha teret kap erre, akkor oldódik a feszültsége. Ugyanúgy facilitátori feladat viszont leállítani a nem konstruktív beszélgetéseket. Hol van a kettő között lévő jó határ?   

Erre nincs szabály. A facilitátornak az a szerepe, hogy a realitással szembesítse a résztvevőket. Ha kialakult a „Ezt meg kell csinálni” – „De én nem tudom megcsinálni.” – „Meg kell csinálni.” – „De én nem tudom” párbeszéd, akkor itt a realitás valahol sérült. A résztvevőkben nem tiszta, hogy az-e a realitás, hogy valamit mindenképpen meg kell csinálni, vagy az, hogy az az illető nem tudja megcsinálni, vagy a kettő között van valahol. Ezt a facilitátor segíti kideríteni. Ebben a példában valószínűsíthető, hogy prioritási probléma áll a háttérben. Lehet, hogy annak az embernek jelenleg tele van a feladatlistája. Akkor tudna egy új feladatba belekezdeni, ha valamit a már meglévő feladataiból kiszedünk, vagy arrébcsúsztatunk. Itt két embernek kell leülni és megbeszélni a problémát: aki a feladatot elvégzi, és aki hatáskörrel rendelkezik a prioritásokat illetően. 

Kérdés#2: Az ilyen meetingeken általában pont azzal van baj, hogy nincs ott az a személy, aki tudna dönteni a prioritási listáról.  

Ha facilitátorként látod, hogy két jelenlévő ember szituációját egy harmadik tudná feloldani, aki viszont nincs ott, akkor szimplán azt tudod mondani, hogy „Ebben nem fogunk tudni dönteni, mert kell hozzá az XY. Szervezzünk egy hármas meetinget, ahol XY eldönti, hogy ennek a leadnek milyen prioritásait változtatja meg, hogy ez a feladat beférjen, vagy ez a feladat nem fog beférni és más megoldást kell találni. Most mi itt ezt nem tudjuk megoldani. Ezzel egyetértetek?” Azzal is rövidre lehet zárni a vitás helyzetet, ha kimondod, hogy „Egyetértetek ti ketten, hogy ti most itt ezt nem fogjátok tudni megoldani és kell egy harmadik személy ehhez?” Ha azt mondják, hogy igen, akkor már le is zárhatod a témát. 

Ha a vezető attitűdje az, hogy az ember 100% terheltségen van, és ő ennek ellenére eldönti, hogy akkor ezentúl legyen 150%-on, akkor ez megint csak lehet retró téma.

 A facilitátor mindeközben azt is keresi, hogy hogyan tudunk elébe menni a dolgoknak. A kompetenciájába beletartozhat az is, hogy egyáltalán felveti azt a kérdést, hogy vajon hová fog vezetni egy ilyen döntés? Nem elégszünk meg facilitátorként azzal a megoldással, hogy 100%ról feltolunk valakit 150% terheltségre és akkor befért az a feladat, amit meg kell csinálni, hanem rögtön végig gondoljuk azt is, hogy ennek mi lesz a következménye? Elfogadjuk, hogy ez esetleg a minőség rovására fog menni? Vagy elfogadjuk azt, hogy valószínűleg három ember felmond? Ha ezek realitások, akkor ezek tudatában kell meghozni a döntést. Ezeknek a nyílt kimondása elébe megy annak, hogy egyébként mindannyian titkon tudjuk, hogy milyen árat fizetünk a döntésért, csak erről senki sem beszél.  

A konfliktusos helyzetekben tehát éber figyelemmel kell keresni a konfliktus feloldási pontját. Ehhez annak meglátása kell, hogy miért nem érti a két fél egymást. 

Kérdés#3: A retro már nem szakmai beszélgetés, hanem az emberi együttműködésről, érzésekről szól. Hogyan akadályozzuk meg, hogy a beszélgetés ne menjen át személyeskedésbe? 

Valóban megtörténhet, hogy valaki személyeskedik, mert vannak dolgok, amiket a legegyszerűbb megszemélyesítéssel kifejezni, pl. Tihamér agresszív volt a meetingen. Az ilyen mondat élét azzal lehet elvenni, ha a megszemélyesítés mögé megyünk, és a mondatot egy asszertív közléssé fogalmaztatjuk át: a beszélő arról beszéljen, hogy őt hogyan érintette valami, ne pedig arról, hogy a másik mit csinált. A fenti példa ilyen átfogalmazása lehet például “Nekem nagyon nehéz volt azt megélnem, hogy alig tudtam megszólalni, mert állandóan az beszélt, akinek erősebb volt a hangja.” Ha nincs benne az asszertivitás a szervezeti kultúrában, akkor nem egyszerűek ezek az átfogalmazások. 

Segít, ha legalább a facilitátor ismeri ezt a fajta kommunikációt. A retró folyamán facilitátorként mindig kérd azt, hogy az emberek saját maguk élményéről beszéljenek, és arról, hogy mire van/lenne szükségük. Ez ráirányítja a figyelmüket arra, hogy ne egymással küzdjenek, hanem a bajjal. Az egymással küzdés energia pocsékolás, a bajjal küzdés megoldás orientált. 

Kérdés#4: Akárhányszor nekifutottam a retrózásnak és hagytam a meeting végén 10 percet, mindig az történt, hogy megszólalt egy nagyon jó témával egy nagyon fontos ember, és nem tudtam elvágni a meetinget, hogy bele tudjunk menni a retróba. 

Van, amikor a retrót elengedjük, és a hosszútávot feláldozzuk a rövidtávú picit értékesebb dolog érdekében. Ez önmagában nem baj, azt kell figyelni, hogy ezt hányszor csináljuk meg. Ha tényleg sikerül a meeting közben rajta tartani a fókuszt a meeting tartalmán, akkor ettől a nagyobb fókuszáltságtól, hamarabb végeztek a program pontokkal és nem lesz állandóan rohanás az utolsó 5 percben.

 Több eszköz együttes használatával érhetjük el, hogy a meeting végén maradjon idő a retróra is:  

•  Ha a csapatban az a minta, hogy a meeting vége előtt 5 perccel hozzák be a fontos témákat, akkor ezt az “utolsó 5 percet” előrébb lehet hozni, azzal, ha a meeting végét is előrébb hozod. Ha 60 perces a meeting, akkor 45 percnél azt mondod, hogy “Van még 10 percünk, most még a legfontosabb dolgokat beszéljük meg, és utána jön 5 perc retró.” Ha előre szólsz, hogy még van 10 perc, akkor az utolsó 10 percet időnyomás alá helyezed. Facilitátorként abban segíted az embereket, hogy le tudják zárni a szakmai gondolataikat, befejezettnek tekintsék ezek megbeszélését, és utána váltani tudjanak és visszatekinteni az egész meetingre. Nem az a cél, hogy erővel elvágd a gondolataikat, hanem hogy ők maguk legyenek képesek lekerekíteni őket. Az “időprés” egy természetes eszköz a nagyobb fókusz megteremtésére. Igazából az lenne a cél, hogy az egész meeting annyira fókuszált legyen, mint az utolsó 5 perc.

• Ha az időeltolással nem sikerül orvosolni a helyzetet, akkor mindenképpen fontos kihangosítani a realitást: „Látom, hogy itt most egy nagyon fontos téma merült föl, ez most itt a retro ideje. Szerintetek melyik fontosabb – a retro vagy ennek a témának az átbeszélése?” Ezzel felvetjük annak a kérdését, hogy szánunk-e időt arra, hogy fejlődjünk, vagy mindig csak a fát vágjuk, de a fűrészt nincs időnk megélezni az állandó favágás miatt. Ha az emberek sokszor egymás után azt felelik, hogy inkább maradjon el a retró, akkor egy idő után biztosan meg fog bennük jelenni az igény, hogy „Most már csináljunk végre egy retrót is.” Ha csak elengeded a retrót, de ezt nem jelölöd le, akkor kicsúszik az emberek tudatából, mert nem is tudják, hogy kellene, hogy legyen. Még akkor sem rakják ezt össze, ha a meeting elején keretezted, hogy lesz retró (arra ki emlékszik már?). Ha a történés kellős közepén mondod, hogy „itt most a retrónak lenne helye, de másról beszélünk”, akkor elkezded beemelni a retrót a tudatukba, ami egy idő után valóban meg is fog történni.

   

• Ha az a tapasztalat, hogy egy 30 perces stand-up meetingen mindenki csak “szájtép”, akkor meg lehet próbálni 10 percnél elvágni, felállni és abbahagyni a meetinget és ezt rendszeresen csinálni 2 hétig. Ettől elkezd megérkezni annak az érzete, hogy mi fér bele 10 percbe. Ez az elvágás az első alkalmaknál fájdalmas lesz ugyan, de fokozatosan megérkezik annak az érzete, hogy mennyire kell fókuszálni és hatékonynak lenni, hogy beleférjünk a 10 percbe. Ha továbbra is hagyjuk 30 percesre nyúlni a 10 perces stand-upokat és lezárjuk annyival, hogy “Hát ma is 30 percig tartott a 10 perces stand-up, de végül is megbeszéltünk minden fontosat. Majd legközelebb jobban figyelünk erre.”, akkor beleesünk az ígérgetésbe, ami hosszútávon gyengíti az akaraterőt és borítékolható, hogy a 30 perces stand-upból soha sem lesz 10 perces.  

 Megosztás egy facilitátortól: Szoktam azt csinálni, hogy a meeting végén azt mondom, hogy maradjon ott általam választott 3 ember és velük megcsinálom a retrót. Ez általában felpezsdíti a többieket is, mert nem akarnak belőle kimaradni és így végül ott marad mindig az egész csapat.  

Igen, ebbe belejátszik a FOMO (Fear of Missing Out), valamint ha valóban csak három ember maradna ott, az erősebb keretezést tud csinálni. 

Kérdés#5: Amikor én belsősként facilitálom a meetinget, akkor saját érdekem is, hogy a fontos téma ami felmerül az utolsó 5 percben meg legyen beszélve, és ennek érdekében elengedem a retrót. Egy külsős facilitátor, akinek nincs ilyen szoros kapcsolata a szervezettel milyen arányban engedné el a retrókat?  

Minden esetben fontos lejelölni, hogy a retro következne. Facilitátorként azt kell megérteni, hogy a meetingen ülő embereknek a témáik végigbeszélése a fontos, „a meeting végén retrózni fogunk” mondat nekik semmit sem jelent. Azt sem tudják mi az, azt meg pláne nem, hogy az mire lesz nekik jó. Nem tudják végig gondolni, hogy számukra miért fontos, hogy fejlődjön a meeting és szervezeti kultúra a retrók által. Ennek pedig egyáltalán nem az a megoldása, hogy ovó bácsiként/néniként kijelentjük, hogy „Márpedig retro lesz!”. Ehelyett megpróbáljuk úgy keretezni és fókuszálni a meetinget, hogy a végére ne maradjon olyan téma, amit meg kell még beszélni, hanem legyen időnk a retro-ra. A direktív kijelentések ellenállást szülnek és hatásukra a “retró” szitokszóvá válik. „Már megint retróznunk kellett és nem tudtuk megbeszélni azt, amit kellett volna!” Ettől maga a retró is meg fog halni, hiába szánunk rá időt, mert az emberünk csak végig üli, de igazából ő a saját témáját szerette volna befejezni és egyáltalán nem fog tudni arra gondolni, hogy mit mondjon a retrón. A csapat kezébe kell adni a döntés lehetőségét a retróról. „Most a retró jönne. Értem, hogy most nem tudtok erre figyelni. Legközelebb figyelünk arra, hogy legyen retro, mert ez egy fontos dolog. Ez a meeting kultúra váltásnak az egyik fontos része, mert ezáltal kezdjük el tanulni, hogyan legyenek jobb meetingjeink.” Az ő kezükbe kerül ezáltal a döntés arról, hogy akarnak-e tenni a fejlődésért, vagy ugyanazt ismételgetni körbe-körbe.   

Kérdés#6: Mit lehet csinálni azzal, ha szándékosan sokkal több megbeszélendőt visz be valaki egy meetingre, mint amennyit az időkeret engedne? Nálunk ez rendszeresen megtörténik, mert fogalmuk sincs az embereknek, hogy mennyit fog beszélni a kolléga, vagy hogy közben összevesznek-e valamin. Ezért megoldásként inkább bedobálják az összes témájukat, amiről feltételezik, hogy nem fognak végig érni, de bíznak közben a csodában is, hogy hátha mégis. 

Egyszerűen felhozod retró témaként. “Miért hoztunk annyi anyagot erre a retróra, ami 2 órára is sok lett volna, és közben összesen 45 percünk volt? Ki hogy van ezzel?” 

És az is lehet, hogy a csapat válasza erre az, hogy teljesen rendben van számukra, hogy 100 dolog van a listán és eljutunk vele egy meeting alatt ameddig eljutunk. Vagy lehet az lesz a válasz, hogy “lejárt az időnk, én pedig megőrülök, hogy a saját pontomat nem volt idő behozni!” A válaszok fognak segíteni neked eldönteni, hogy min érdemes változtatni.

 

Cheat sheet: meeting kultúra fejlesztés megbeszélés végi mini-retrókkal

•  Retro célja: visszatekintés, értelmezés, közös elhatározás — vagyis tanulás

• Meeting végi összegzés még a meeting része, a Mit-ről szól. A retro a Hogyan-ról szól.
• Meeting elején keretezzük
  • lesz majd visszatekintés, mikor, mennyi idő
  • Hozd vissza a korábbi megállapodásokat is, emlékeztesd a csapatot. pl. „Múltkor megbeszéltük, hogy X módon csináljuk most. Csináljuk?„
• Időben szólni a meeting lezárásról
  • pl. :40 percnél szólok, hogy még 10 perc van hátra, kerekítsük le a meetinget és utána retrózunk
• Amikor idő van, lejelölöm, hogy most van a retró idő.
  • Ha kérést kapunk, hogy még maradjunk a témánál → Döntsön a csoport elengedjük a retro-t, vagy a tartalmi beszélgetést állítjuk meg.
    • Next time vissza lehet hozni, az elejére, hogy múltkor elengedtük. Akarjuk most, hogy megtartsuk?
• Meeting közben is érdemes szétválasztani a mostani célhoz szóló tartalomtól, és a felmerülő javítási ötleteket (hogyan jobban). A közben felmerülő retro témákat tegyük parkolópályára, a végén ez adhat kiindulópontot a retro-hoz.
• Konfliktust hogy kezeljünk?
  • Beszélj arról, hogy neked mire van szükséged (ne arról, hogy a másik milyen ember). Ne egymással küzdjünk, hanem a bajjal.